Whyte Opinion – L’Echo October 2012


A strategic change of direction? Communication is now!

Sandrine Agie, Partner at Whyte Corporate Affairs – June 2012 Anne-Sophie Marneffe, Junior Consultant at Whyte Corporate Affairs

The economic, technological and social environments are constantly changing, and many companies are embarking upon processes of change. Whether this involves adopting a new form of work organisation, repositioning the company on its market, or integrating new technologies, the path to be followed by the company, its managers and its workers may be long, or even appear impassable. Frequently in such circumstances, the extent of the role of internal communication and its potential in terms of the management and construction of the meaning to be given to the change are sometimes underestimated.

For example, very recently bpost tried experimenting with a new method of distributing post in the Verviers region and in Malines, asking postmen to deliver all the post to 1,500 homes, whether addressed or unaddressed, bundled together in an open folder. This pilot project was not intended to create any turmoil except that, as regards the form, some postal workers learnt the news from the press and, as regards the substance, they had the feeling that a change of direction was starting that was dangerous for their profession. The trade unions didn’t hesitate to react, declaring that the management had failed to take account of the actual situation on the ground. In reality, it is quite possible that, as bpost explains, this new working method does not signal the end of the postman but on the contrary will enable postal workers to do their job more efficiently and quickly. But the lack of understanding and the hostile reactions of post office workers are revealing signs of a probable flaw in internal change communication.

Tools or strategy?
Companies have to move forward and evolve – that’s essential. But when evolution relies on a change in attitude accompanied by strategic measures, unfortunately all too often the management expects their communication teams to offer them a huge assortment of tools: should we publish this opinion on paper valves? Should we announce the next stage in our transformation to our staff by e-mail? Should we develop a space dedicated to change on an intranet portal? Starting with the tools is thinking backwards and minimising the potential of internal communication. Far more than a series of tools, internal communication is a strategy in its own right. It can give decision-makers and their staff a real passport for change, provided it is carefully thought out, integrated upstream in the global managerial change strategy and linked to clear objectives.

Above and beyond the simple development of tools, communication must be able to bring out a dynamic movement conducive to the desired change. Guaranteeing the presence of dialogue through meetings and face-to-face contacts is important in that this enables the workers to share points of view quickly and directly, to debate and create meaning.

Forging links
However, it is not always easy for a company to encourage its staff to put a lot of effort into exchanges. Particularly if they fail to see the point or to consider such exchanges a priority, bearing in mind their real-life experience, their reference frameworks and the corporate culture. The members of an organisation affected by change are, above all, individuals made of flesh and blood, who are forced to set aside their routines, and who have to reconsider their reality and, individually and collectively, construct the meaning to be given to it. So it may be useful for a company manager to take the trouble and the time to look at the organisation from the inside. Gaining access to the context by listening to the stories of players in the field who do not necessarily give meaning to what is happening to their company in the same way as the key decision-makers behind the change may provide a source of inspiration for those aiming to facilitate change through communication.

Understanding the organisational reality experienced by front-line workers and the way in which the processes of constructing the meaning given to the change occur is a first step. The communication dynamics put in place thereafter and the messages sent to staff can then promote the forging of links between the change that the company wants to see and the various projects and actual situations with which those working in the field are or have been confronted. These links may help individuals when they have to continue to produce a series of coherent actions in an environment that has suddenly become unaccustomed and potentially unstable.

Setting it to music
Change MUST be communicated. Its ins and outs must not remain obscure, noted down in a confidential file locked in a drawer belonging to a few strategy managers. If the conductor of a company alone has the first few pages of the score for change, the musicians in the field run the risk of experiencing difficulties in understanding why their conductor is waving his baton. These difficulties are particularly sensitive in organisational change processes, which increasingly frequently involve greater autonomy and flexibility for staff. They then in fact risk finding it more difficult to feel that they can bring added value to the piece being played collectively by taking an initiative autonomously and vibrating the strings of their instruments with a certain intensity in a specific bar of the score.

It is difficult to predict with any certainty whether a process of change will succeed. So why not consider the following suggestions to reduce the risks of straying from the path of change and increase the chances of arriving safe and sound: step back by introducing a process of strategic reflection on internal communication; then go right to the heart of the company to link the real-life experience of workers with their new reality; and finally, only then, plan and put in place the appropriate tools. Quite simply, do things in the right order.

Sandrine Agie, Partner Whyte Corporate Affairs & Anne-Sophie Marneffe, Consultant Whyte Corporate Affairs and 2012 winner of the prize for the “Best thesis” awarded by the Belgian Association of Internal Communication.

Verandering op til? Communicatie graag. Nu!

Sandrine Agie, Partner bij Whyte Corporate Affairs – Juni 2012 Anne-Sophie Marneffe, Junior Consultant bij Whyte Corporate Affairs

De economische, technologische en maatschappelijke context verandert voortdurend. Geen wonder dat nogal wat ondernemingen veranderingsprocessen aanvatten. Dit kan een nieuwe vorm van arbeidsorganisatie betreffen, een herprofilering van de onderneming op de markt, of nog de invoering van nieuwe technologieën… Hoe dan ook zal de weg die de onderneming, de bedrijfsleiding en de werknemers moeten afleggen, moeilijk zijn, bij wijlen ondoenbaar lijken. Het gebeurt niet zelden dat de rol van de interne communicatie – en het potentieel ervan naar beheer en zingeving van de verandering – onder die omstandigheden soms onderschat wordt.
Een heel recent voorbeeld hiervan: in de streek van Verviers en Mechelen heeft bpost geëxperimenteerd met een nieuwe manier van postbedeling. Daarbij wordt de postbodes gevraagd 1500 gezinnen al hun post te bezorgen – al dan niet geadresseerd – gebundeld in een open map.

Dit proefproject was niet bedoeld om opschudding te veroorzaken, behalve dat, naar de vorm, sommige medewerkers het nieuws in de pers moesten vernemen, en naar inhoud, zij het gevoel hadden dat dit een radicale ommekeer in hun beroep inluidde. Meteen hebben de vakbonden gereageerd en gesteld dat de directie geen rekening gehouden had met de realiteit op het terrein.

Nu is het zo, zoals ook bpost aangeeft, dat deze nieuwe werkmethode niet het einde inluidt van het beroep van postbode, wel integendeel, het zou de medewerkers in staat stellen efficiënter en sneller te werken. Maar het onbegrip en de vijandige reacties van de postmannen zijn duidelijke tekenen dat het misgelopen is met de interne communicatie over de verandering in kwestie.

Hulpmiddelen of strategie?
Ondernemingen moeten evolueren, vooruitgaan, het kan niet anders. Alhoewel echter evolutie op een mentaliteitsverandering berust in combinatie met strategische maatregelen, verwachten directies jammer genoeg al te vaak van hun communicatieteams dat zij hen een arsenaal van hulpmiddelen aanreiken: moeten wij dit bericht ad valvas ophangen? Moeten wij de volgende stap in de verandering via mail aan onze medewerkers melden? Moeten wij op het intranet een aparte ruimte vrijmaken voor de verandering? Met de hulpmiddelen beginnen, is omgekeerd denken en het potentieel van de interne communicatie tot een minimum herleiden. Interne communicatie is immers veel meer dan een samenstel van hulpmiddelen, zij vormt een volwaardige strategie. Zij kan de decision-makers en hun medewerkers echt vrije baan geven voor verandering, op voorwaarde dat zij goed doordacht is, stroomopwaarts ingebed zit in de globale veranderingsstrategie van de directie, en gekoppeld is aan duidelijke doelstellingen.

Naast de loutere uitwerking van hulpmiddelen moet de communicatie de gewenste verandering een eigen gunstige dynamiek meegeven. Zorgen voor dialoog, via vergaderingen en persoonlijke contacten, is belangrijk in zoverre dit de medewerkers de kans biedt standpunten snel en onmiddellijk te delen, het debat aan te gaan en het gezond verstand te laten zegevieren.

Banden smeden
Het is echter voor een onderneming niet altijd makkelijk om haar medewerkers achter een veranderingsproject te scharen. Zeker wanneer die medewerkers het nut of het prioritaire karakter ervan niet inzien, gelet op hun ervaring, hun referentiekader en de ondernemingscultuur. Leden van een organisatie die veranderingen plant, zijn immers bovenal mensen van vlees en bloed, die verplicht worden af te stappen van hun routines, hun realiteit anders moeten gaan bekijken, en individueel en in groep de nodige zingeving moeten bewerkstelligen. Voor een bedrijfsleider kan het dus nuttig zijn de nodige moeite en tijd op te brengen om de organisatie van binnenuit te bekijken. Gaan kijken naar de context – door te luisteren naar het verhaal van de mensen op het terrein, die niet noodzakelijk de zin inzien van wat hun onderneming overkomt, anders dan de decision-makers die achter het veranderingsproject zitten – kan een bron van inspiratie zijn voor hij/zij die de verandering dankzij communicatie vlotter wil realiseren.

Inzicht verwerven in de organisatorische realiteit van de eerstelijnsmedewerkers en de manier waarop de zingevingsprocessen in verband met verandering verlopen, vormt een eerste stap. De communicatiedynamiek die daarna tot stand komt in combinatie met boodschappen aan het adres van de medewerkers, kunnen vervolgens gunstig zijn om banden te smeden tussen de gewenste verandering en de projecten en realiteiten waarmee de spelers op het terrein geconfronteerd worden of werden. Die banden kunnen individuen helpen wanneer zij een reeks onderling samenhangende acties moeten blijven opzetten binnen een opeens ongebruikelijke en mogelijk onstabiele omgeving.

Over verandering MOET dus gecommuniceerd worden. De inhoud van een verandering mag niet in het duister blijven, goed en wel opgeborgen in een vertrouwelijk dossier, ergens diep in de lade van een bedrijfsleider-strateeg. Als enkel de dirigent van een onderneming in het bezit is van de eerste pagina’s van de veranderingspartituur, dan bestaat het risico dat de muzikanten op het terrein het moeilijk hebben om te begrijpen waarom hun leider bewegingen maakt met zijn stok. Dergelijke moeilijkheden liggen erg gevoelig bij organisatorische veranderingsprocessen die meer en meer een toenemende zelfstandigheid en flexibiliteit vanwege de medewerkers veronderstellen. Deze laatste kunnen het dan moeilijker krijgen om te geloven dat zij een meerwaarde betekenen voor het stuk dat in groep gespeeld wordt door zelfstandig een initiatief te nemen en door de snaren van hun instrumenten met een zekere intensiteit te doen trillen, op een welbepaalde maat van de partituur.

Feit is intussen zeker dat het succes van een veranderingsproces moeilijk te voorspellen valt. Waarom eens niet volgende suggesties overwegen om de risico’s van verloren te lopen op de weg van de verandering te verminderen en de kans op een veilige aankomst in de haven te vergroten: afstand nemen door een strategische bezinning op te starten over de interne communicatie; vervolgens in het hart van de onderneming duiken om de ervaring van de werknemers te koppelen aan de nieuwe realiteit; en tot slot, enkel en alleen de geschikte hulpmiddelen uitwerken en uitrollen. Met andere woorden, een en ander in de juiste volgorde uitvoeren.

Sandrine Agie, Partner Whyte Corporate Affairs & Anne-Sophie Marneffe, Consulente Whyte Corporate Affairs en winnares van de prijs « Meilleur mémoire 2012», uitgereikt door de “Association belge de la communication interne”.