Whyte Opinion – L’Echo February 2010

Whyte Paper 11/06/09
June 11, 2009
Whyte Opinion – L’Echo March 2010
March 10, 2010

In January 2010, no fewer than 23 collective redundancies were announced in Belgium....

pr-100204-Restructurer-ce-mot-difficile-a-prononcer-sa-1

Restructuring, the word that’s hard to say

Sandrine Agie – Partner at Whyte Corporate Affairs, February 2010

In January 2010, no fewer than 23 collective redundancies were announced in Belgium. One of the most recent of them, that of Opel, serves as a reminder that communication is not a panacea. Irrespective of the strategy and efficacy of the communication plan put in place, a difficult announcement is still a difficult announcement.

The life of a company is like real life, made up of good and bad times. A strategy decided on by a company’s management, in agreement with its supervisory board, can have significant social consequences.  In the end, only time will tell if it was a good decision – although painful – for the future of the company and if in the long run it will benefit the parties involved, who may be personnel, customers, shareholders and the community in its broadest sense.  Maybe in five years time we will, quite objectively and having accepted the harshness of the decision, analyse it and conclude that the closure of Opel Antwerp was a necessity for GM. If GM and Opel recover and pick up again after painful restructuring via an innovative development policy, we will have no option but to conclude that restructuring at that time was difficult but necessary.

UCB AND DONNAY

Other companies have in the past successfully undergone a difficult transformation to enable them to adapt to a new economic environment. Over a few years UCB implemented radical changes: first the sale of its chemical division, despite it being deeply embedded in the DNA of the company since its creation and part of its very brand identity – Union Chimique Belge – and next the transformation of a “traditional” pharmaceutical laboratory into an innovation-oriented biopharmaceutical company.  This sloughing off was a complex process, requiring painful restructuring at both human and social levels, and which is still not fully completed. But it was a necessary transformation so that the company did not find itself in an impasse whereby its inadequacy in the market would constitute a danger to its survival.

Conversely, Agfa Gevaert is an example of a company which did not radically change course early enough to anticipate the collapse of its traditional market and which has suffered badly in recent years. In the end, the social cost of failure to act is worse because Agfa has had to implement drastic restructuring. And who remembers Donnay, one of the finest companies in Wallonia, which was a flagship sports equipment manufacturer in the 70s and 80s before sinking without trace for want of visionary management and adaptation to changing trends?

Companies live and die and we tend to forget this. Nothing guarantees durability, unless it be a responsible, visionary management steering a clear course, however hard the decisions to be taken.

HOW TO SAY IT?

So, where is communication in all this? The role of communication in these difficult circumstances is to support change and to explain to the company’s internal and external stakeholders the reasons that justify the decision taken and its necessity. This doesn’t mean that communication can make a difficult announcement into good news. Communicators don’t have a magic wand to provide a rose-tinted version of a darker reality.

To evaluate the quality of communication in a time of crisis, you therefore have to position yourself within the limits of your role. Communication has to help the company get through a difficult course of action. Its objective is to enable the company to have a well supported argumentation so that it can justify difficult restructuring projects and, at the end of the process, be able to demonstrate that it has always been consistent in its messages, has never hidden the reality of the situation while at the same time trying to explain it and convince others as far as possible of the appropriateness of the decision.  An announcement under the so called “Renault Law”[1] makes communication even more complex since it has to be prudent and cautious. Here, the obligatory use of terms such as project, intention, possibility and unconfirmed makes messages blurred and often leads to confusion.

The media response to a restructuring announcement can only be negative, emotional, even dramatised in the theatrical sense of the term. What needs to be looked at is whether the company has stayed open to dialogue, whether it has communicated regularly and consistently with all its internal and external stakeholders and whether the information given was transparent and coherent throughout. This may seem self evident and simple but few companies are sufficiently well organised, prepared and managed to be able to communicate effectively with the many parties involved in a period of crisis. If this does happen, the company can resume a positive relationship with these parties when the crisis is over because the foundations of trust have been respected.

LOOKING FURTHER AHEAD

We also need to take a long term view and not seek to obtain a short term result to the detriment of the company’s interest. It is sometimes preferable to keep quiet, and accept a few media knocks, in order to leave room for negotiation and avoid any media battle, although the media may well be looking for this type of confrontation. The job of the communicator is dialogue. It is therefore difficult for the communicator to accept a situation without dialogue and have to be content with explaining rather than convincing.  But a good communicator must not forget that communication is not an art, it is a discipline focused on serving a company’s objective.

Herstructureren, een woord dat niemand graag in de mond neemt

Sandrine Agie – Partner at Whyte Corporate Affaires, February 2010

In januari 2010 werden in België niet minder dan 23 collectieve ontslagen aangekondigd. Een van de meest recente, dat van Opel, herinnert ons eraan dat communicatie niet alles kan. Hoe strategisch en efficiënt een communicatieplan ook mag zijn, slecht nieuws blijft slecht nieuws.

Net zoals het echte leven kent een onderneming ups en downs. De strategie die een bedrijfsleiding in overleg met haar raad van bestuur uitstippelt, kan ingrijpende sociale gevolgen hebben. Uiteindelijk is het de tijd die zal oordelen of een beslissing – hoe pijnlijk ook – de juiste was voor de toekomst van de onderneming en of zij op het eind van de rit de betrokken partijen – het personeel, de klant, de aandeelhouders of de gemeenschap in de ruime zin van het woord – ten goede is gekomen.

Misschien zullen we binnen vijf jaar, in alle objectiviteit en eenmaal de harde beslissing verteerd, concluderen dat GM niet anders kon dan Opel Antwerpen sluiten. Indien GM en Opel er weer bovenop komen, indien zij na een pijnlijke herstructurering een nieuw elan krijgen dankzij een innoverende aanpak, dan zullen we alleen maar kunnen vaststellen dat die herstructurering toen moeilijk, maar noodzakelijk was.

UCB EN DONNAY

In het verleden hebben nogal wat bedrijven een moeizame, maar geslaagde metamorfose ondergaan om zich aan te passen aan een nieuwe economische realiteit. Zo is UCB op enkele jaren tijd radicaal van koers veranderd: eerst heeft het zijn chemieafdeling verkocht, nochtans het DNA van het bedrijf sinds zijn oprichting – het merk leeft trouwens nog altijd voort in de firmanaam Union Chimique Belge -, daarna heeft het zich van een “klassiek” farmaceutisch laboratorium omgevormd tot een toekomstgericht biofarmabedrijf. Het was een ingewikkelde gedaanteverwisseling, waarvoor herstructureringen noodzakelijk waren die zowel op menselijk als sociaal vlak pijn deden en nog altijd niet achter de rug zijn. Maar die transformatie was onvermijdelijk om niet in een impasse te belanden, om het overleven van de onderneming niet in gevaar te brengen door niet mee te evolueren met de markt.

Afga Gevaert geldt daarentegen als voorbeeld van een bedrijf dat niet op tijd het roer heeft omgegooid om te anticiperen op de ineenstorting van zijn traditionele markt. Het heeft de laatste jaren enorm geleden en uiteindelijk is de sociale kostprijs van dat immobilisme veel hoger, omdat Afga een drastische herstructurering heeft moeten doorvoeren. En wie herinnert zich nog Donnay, het kroonjuweel van Wallonië, dat in de jaren 70 – 80 tot de top behoorde in sportuitrustingen, voor het met hebben en houden ten onder ging aan gebrek aan visie bij het management en aan onvermogen om in te spelen op nieuwe trends?

Ondernemingen leven en sterven, we hebben soms de neiging het te vergeten. Niets garandeert hun voortbestaan, tenzij een visionair management dat doelgericht blijft denken, hoe moeilijk ook de beslissingen zijn die het moet nemen.

HOE DE BOODSCHAP INPAKKEN?

En de communicatie in dit alles? In die moeilijke gevallen heeft communicatie als functie de verandering te begeleiden en aan alle betrokken partijen, zowel binnen als buiten de onderneming, de redenen uit te leggen die de genomen beslissing en de noodzaak ervan rechtvaardigen. Wat niet wil zeggen dat communicatie slecht nieuws kan omzetten in goed nieuws. Communicatieverantwoordelijken hebben geen toverstokje waarmee ze een droevige realiteit rooskleuriger kunnen maken.

Om in crisistijden de kwaliteit van communicatie te beoordelen moeten we rekening houden met de grenzen waarbinnen zij haar rol moet spelen. Communicatie moet een onderneming helpen een moeilijke fase te boven te komen. Haar uiteindelijke doelstelling is de onderneming een goed onderbouwde argumentering aan te reiken om pijnlijke herstructureringsplannen te verdedigen en ervoor te zorgen dat zij na afloop van het proces kan bewijzen dat zij altijd consequent is geweest in haar berichtgeving, nooit de realiteit heeft verdoezeld, maar geprobeerd heeft de situatie uit te leggen en in de mate van het mogelijke de gegrondheid van haar beslissing aan te tonen. Een aankondiging in het kader van de wet-Renault maakt communicatie nog moeilijker, omdat die voorzichtig en omzichtig gebeuren. Hier maakt het verplichte gebruik van termen zoals plan, intentie, mogelijkheid en voorwaardelijk de boodschap ondoorzichtig en vaak zelfs verwarrend.

Het nieuws van een herstructurering heeft in de media onvermijdelijk een negatieve, emotionele weerklank. Vaak wordt het zelfs gedramatiseerd in de theatrale betekenis van het woord. Waar het op aankomt is of de onderneming zich altijd heeft opengesteld voor dialoog, of zij regelmatig en consequent heeft gecommuniceerd met alle interne en externe betrokken partijen en of de verstrekte informatie transparant was en over de hele lijn coherent. Dat lijkt misschien evident en eenvoudig, maar weinig ondernemingen zijn voldoende georganiseerd, voorbereid en begeleid om in tijden van crisis op doeltreffende wijze te kunnen communiceren met hun talrijke gesprekspartners. Is dat wel het geval, dan zal de onderneming, eenmaal de crisis overwonnen, opnieuw een positieve relatie kunnen aanknopen met haar gesprekspartners, omdat de vertrouwensbasis ongeschonden is gebleven.

VERDER VOORUITKIJKEN

Bovendien komt het erop aan een langetermijnvisie te hebben, en niet te streven naar resultaten op korte termijn ten koste van het belang van de onderneming. Soms is het beter te zwijgen, bereid te zijn om een paar keer de media over zich heen te krijgen, om ruimte te geven aan het overleg en om te vermijden dat een debat via de media wordt gevoerd, ook al zijn die laatste natuurlijk net tuk op dit soort confrontaties. Het beroep van communicator bestaat erin dialoog te voeren. Hij kan dus moeilijk leven met een situatie waarin geen dialoog mogelijk is en hij zich moet beperken tot uitleg geven omdat hij niet kan overtuigen. Maar een goede communicator mag niet vergeten dat communicatie geen kunst is, wel een discipline in dienst van een bedrijfsdoelstelling.

Comments are closed.