Whyte Opinion – L’Echo October 2011

 

2011-okt-echo

Stakeholder pressure: an opportunity for the company

Sandrine Agie, Partner at Whyte Corporate Affairs – October 2011

NGOs, pressure groups, the media and the general public are often perceived as troublemakers by companies, which see them as hampering the smooth course of business. Admittedly, guiding a company through a world that is constantly in a state of upheaval and an economic model (or even a social model) in crisis has become ever more complex. Making financial forecasts is a real headache, identifying the future needs of customers and consumers is more and more a matter for a crystal ball and drawing up a schedule for the development of new infrastructure for which permits are required is a task brimming with legal and administrative uncertainty. And these are just a few examples. Companies are caught up in a game of skittles involving numerous stakeholders who are increasingly impacting on their destiny.

Nevertheless, this way of thinking can be reversed and these changes can be seen as a unique opportunity for companies that are willing to go with the flow rather than resist it. Switching to “co-management” mode by taking into account the opinions and interests of the various stakeholders in the company can be seen a factor that slows down the decision-making process, but does make it possible to run the company more smoothly and take decisions that are both right and fair.

In social terms, the German model of co-management shows the way towards better consultation between the social partners so that the company is managed in a manner that combines the interests of the internal shareholders and stakeholders. It has been demonstrated that employees who are fulfilled and proud of their company have a positive impact on the financial results. The ultimate model of this working method is the cooperative, a form of business that is again attracting interest, having long been regarded as dowdy or a post-68 craze advocated by a few environmentalists running organic grocery shops. In the same way, human resources policies that give preference to increasing people’s sense of responsibility and to less rigid hierarchies yield great results. Companies that dare to adopt co-management rather than treating people like children and applying a top-down system are part of this new vision of the positive role played by stakeholders.

When it comes to R&D and launching new services and products, transforming the passive, captive consumer into a “consumer-player” and an active citizen offers an opportunity to avoid bitter failures with products and services that no longer meet the needs of the market or that come under fire for ethical reasons. So engaging in dialogue with pressure groups and consumers is not just a necessary evil, essential to defend a reputation, but rather a managerial piloting tool. It may lengthen the decision-making process, but it provides a chance to validate development ideas upstream in the light of new social values and to avoid future crises. ING would definitely have benefited from having tested its new “senior” policy among associations representing older people before launching it and having to retract immediately further to the scandal created by this unfortunate initiative last year.

As regards developing new infrastructures, property projects or new industrial tools, companies and institutions are beginning to understand that there is no point in bemoaning the increasing complexity of these dossiers and regretting days gone by when all it took was the mayor’s signature at the bottom of a permit application. They have no choice but to take the stakeholders into account, but by doing so they realise that this consultation process brings unsuspected benefits. Members of the general public, be they local residents, consumers or activists, often have in common a vision that is concrete, practical and relevant which some companies forget, accustomed as they are to basing their decisions on computerised simulations. The farmer who objects to the building of a road or an industrial estate could perhaps point out practical local constraints that the best engineers have overlooked. Or requests for proximity or mobility infrastructures put forward by stakeholders and seen as an additional cost by developers may eventually prove essential to attract employees, clients and other suppliers to a new site.

There is no lack of such examples. The main thing to emerge from these few illustrations is that “dialogue with stakeholders” or “social responsibility” should no longer be seen as rude words, but as useful incentives for managers.

Druk vanwege de stakeholders, een opportuniteit voor de onderneming

Sandrine Agie, Partner bij Whyte Corporate Affairs – October 2011

Vaak worden NGO‟s, drukkingsgroepen, media en burgers door ondernemingen als tegenwerkers beschouwd, die een goede gang van zaken ondermijnen. Toegegeven, het is steeds complexer geworden om een onderneming te leiden in een wereld die voortdurend verandert en met een economisch (of zelfs maatschappelijk) model in crisis. Financiële prognoses maken is vaak een nachtmerrie, de toekomstige behoeften van klanten en consumenten in kaart brengen, is steeds meer koffiedik kijken, en een planning uitwerken voor de bouw van nieuwe vergunningsplichtige infrastructuren is gekoppeld aan talloze juridische en administratieve onzekerheden. Enkele voorbeelden hiervan. Ondernemingen zitten gevangen in het kegelspel van ontelbare stakeholders, die steeds meer op hun toekomst wegen.

Alhoewel, men kan die redenering ook omkeren en in die veranderingen een unieke kans zien voor ondernemingen die met die beweging willen meegaan in de plaats van ertegen te vechten. In een model van medebeheer stappen, waarbij met de meningen en belangen van verschillende stakeholders van de onderneming rekening gehouden wordt, kan gezien worden als een rem op het besluitvormingsproces, maar zorgt er in ieder geval voor dat de onderneming een minder hortende koers kan varen en dat de juiste beslissingen – in alle betekenissen van „juist‟ – genomen worden.

Op maatschappelijk vlak wijst het Duitse model de weg naar beter overleg tussen de sociale partners, waardoor het beheer van de onderneming de gulden middenweg volgt tussen de belangen van de “shareholders” en de interne “stakeholders”. Het staat vast dat werknemers, die tevreden zijn en fier op hun onderneming, een positieve impact hebben op de financiële resultaten. Het ultieme model van die manier van werken is de coöperatieve, die op vernieuwde interesse kan rekenen, nadat zij lange tijd afgedaan werd als een post-68 extravaganza van een handvol groene jongens met hun bio kruidenierswinkel. Ook op het vlak van human resources kunnen systemen waarin ruimte is voor responsabilisering van de mensen en een minder strakke hiërarchie heerst, fraaie resultaten voorleggen. Ondernemingen die de stap durven zetten naar medebeheer als alternatief voor betutteling en “top-down” controle, onderschrijven die nieuwe kijk op de positieve rol van de stakeholders.

Als wij kijken naar het aspect R&D en naar de introductie van nieuwe diensten en producten, is de gedaantewisseling van de passieve naar de actieve consument en actieve burger een kans om schrijnende mislukkingen van producten of diensten die niet aan behoeften op de markt voldoen of om ethische redenen onder vuur liggen, te voorkomen. Dialoog met drukkingsgroepen en met consumenten is dus geen noodzakelijk kwaad om zijn reputatie te verdedigen, maar een stuurmiddel in handen van het management. Het besluitvormingsproces wordt er misschien langer door, maar het laat toe vooraf al ontwikkelingsideeën te toetsen aan nieuwe maatschappelijke waarden, en toekomstige crisissen te vermijden. Vorig jaar zorgde ING voor schandaal door een nieuw seniorenbeleid aan te kondigen en haast onmiddellijk weer te moeten intrekken. De bank had er allicht beter aan gedaan dat idee eerst even te toetsen bij de verenigingen die deze mensen vertegenwoordigen…

Inzake aanleg van nieuwe infrastructuren, vastgoedprojecten of nieuwe industriële installaties beginnen ondernemingen en instellingen te begrijpen dat het geen zin heeft een klaagzang aan te vatten over de toenemende complexiteit van die dossiers of terug te denken aan die goede oude tijd toen de handtekening van de burgemeester onder een vergunningsaanvraag al lang voldoende was. Zij hebben geen andere keuze dan rekening te houden met de stakeholders, maar daarbij groeit al snel het besef dat dit overlegproces onvermoede voordelen oplevert. Burgers – ongeacht of zij buurtbewoners, consumenten of activisten zijn – hebben gemeen dat zij vaak een concrete, praktische en dicht-bij-het-terrein visie aanhouden, die ondernemingen nogal eens uit het oog verliezen, want zij baseren hun beslissingen op computersimulaties. De boer die zich tegen de aanleg van een weg of een industrieterrein verzet, kan misschien bepaalde terreinproblemen melden die zelfs de beste ingenieurs ontgaan waren. Ook kunnen aanvragen voor buurt- of mobiliteitsinfrastructuren die door de stakeholders geëist en door de ontwikkelaars als een kost gezien worden, per saldo onmisbaar blijken om werknemers, klanten en leveranciers naar de nieuwe site aan te trekken.

In dit verband zijn de voorbeelden oneindig. Maar uit deze paar illustraties blijkt dat «dialoog met de stakeholders» of «maatschappelijke verantwoordelijkheid » niet langer als grootspraak afgedaan mogen worden maar als nuttige stimuli voor het management.